O2O是營銷方式非商業(yè)模式？
2013/7/3
最近幫一家叫“木頭公園”的家具B2C在一周內(nèi)賣出兩萬多元的床、椅子和沙發(fā)，客單價(jià)近3000元之后，我開始懷疑O2O是否可以成為商業(yè)模式!特別是對于新品牌來說，這家叫“木頭公園”的家具B2C沒有實(shí)體店，但依托了全國排名前三的實(shí)木家具企業(yè)“華日”加工生產(chǎn)，華日集團(tuán)本身在線下有900多家實(shí)體店。這個(gè)小案例讓我想起在2003~2004年在淘寶開店賣手機(jī)的經(jīng)歷，一年200多萬的銷售業(yè)績一沒有通過支付寶，二我自己根本不可能開實(shí)體店，客單價(jià)1000多元。
10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣方式。10年前被質(zhì)疑10年后仍然被質(zhì)疑，10年前不可能做任何回應(yīng)也無須回應(yīng)只需要滿足網(wǎng)購人群在價(jià)格和服務(wù)上的需求;10年后回應(yīng)得有點(diǎn)疲倦，只能通過實(shí)踐來驗(yàn)證O2O是否可以成為商業(yè)模式?兩萬元不足以支撐這個(gè)論斷，或許只有到2000萬甚至2個(gè)億才會有說服力，但無論如何，這是個(gè)開始，一個(gè)讓人匪夷所思的開始。
現(xiàn)在我們來看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件?
首先是有線上商城(或平臺上的網(wǎng)店)和線下實(shí)體店(可以是獨(dú)立的也可以開在商業(yè)地產(chǎn)里)，而且線上商城和實(shí)體店均可以正常售賣商品或服務(wù)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，需要做到兩件事情：
一是同價(jià)，二是庫存同步。
先來說同價(jià)：在線上這個(gè)O的價(jià)格體系里，價(jià)格設(shè)置和調(diào)價(jià)已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結(jié)果就是調(diào)價(jià)非常容易，包括價(jià)格的審批權(quán)限設(shè)置與審批都全程電子化，整個(gè)價(jià)格設(shè)置和價(jià)格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個(gè)方面比線下那個(gè)O的先進(jìn)性已經(jīng)領(lǐng)先一個(gè)世紀(jì)。線下的調(diào)價(jià)體系受限于“價(jià)簽”及對應(yīng)的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即時(shí)大批量調(diào)價(jià)，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實(shí)現(xiàn)線上線下(020)的同價(jià)，線下必須換成“電子價(jià)簽”，同時(shí)更換或?qū)与娚痰腅RP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格的同步設(shè)置和更改。電子價(jià)簽的成本如果按照0.2元計(jì)算，每家店10萬個(gè)SKU，共計(jì)1000家店，那成本就是0.2*10萬~1000=2000萬元。這還只是價(jià)簽固定成本(當(dāng)然這個(gè)成本有可能再降低)，其它的價(jià)簽更換成本和維護(hù)成本未計(jì)算在內(nèi)。這也是為什么電子價(jià)簽在全世界范圍都難已快速推進(jìn)實(shí)施的原因。
如果這是一家零售商，那么同價(jià)的策略需要品牌商來配合進(jìn)行，如何對接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網(wǎng)店后臺、以及設(shè)置好審批權(quán)限就成為非常復(fù)雜的事情。如果還涉及到采購商品(零售商定價(jià)權(quán)限高)和商家入駐開店商品(零售商無定價(jià)權(quán)限)，以及零售商定價(jià)權(quán)限低，同價(jià)的問題就變得異常復(fù)雜起來。
二是庫存同步，這個(gè)方面首先是涉及到線上的實(shí)體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個(gè)實(shí)體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實(shí)體店、獨(dú)立的品牌專賣實(shí)體店、加盟的品牌商實(shí)體店(含獨(dú)立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開的店);還有網(wǎng)上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團(tuán)購等供貨平臺，這些構(gòu)成了多維的庫存矩陣，這個(gè)庫存矩陣又將分布在多個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行庫存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡(luò)第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實(shí)現(xiàn)O2O的庫存同步，似乎和“維護(hù)世界和平”的難度差不多。
同價(jià)和庫存同步這兩個(gè)方面是商業(yè)模式是否能夠成立最基礎(chǔ)的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網(wǎng)絡(luò)平臺、品牌商和消費(fèi)者四者之間做好，消費(fèi)者很難進(jìn)入到這個(gè)O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會依然存在著線上和線下的銷售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營銷創(chuàng)新和聯(lián)動式的價(jià)格戰(zhàn)驅(qū)動下，消費(fèi)遷移屬于必然。這個(gè)趨勢的發(fā)展讓實(shí)體店不堪運(yùn)營成本的重負(fù)，在未達(dá)成同價(jià)和庫存同步之前就會開始大范圍關(guān)店，因?yàn)轶w驗(yàn)在許多品類并不成為必須經(jīng)過的一環(huán)。
其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實(shí)體店和網(wǎng)上商城要實(shí)行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實(shí)體店來說，是否可以就近原則去消費(fèi)者家中取貨完成退換貨成為很關(guān)鍵的部分，這個(gè)部分涉及到的是實(shí)體店店員的職能轉(zhuǎn)變以及相對應(yīng)的成本上升，以銷售額為KPI考核的實(shí)體店店員成為售后服務(wù)人員無論是從激勵機(jī)制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責(zé)非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機(jī)制都可以滿足。無論是哪種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務(wù)的是已購買的消費(fèi)者，另一方面也是在服務(wù)潛在的有快遞需求的顧客(如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當(dāng)然首選該電商快遞服務(wù))。
而線下實(shí)體店在這個(gè)職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒有實(shí)現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領(lǐng)導(dǎo)致實(shí)體店銷量下滑、成本進(jìn)一步上升之后的關(guān)店可能。
一旦這兩個(gè)核心原因讓實(shí)體店無法納入到線上的體系中來，成為提供服務(wù)的一份子，那么O2O的閉環(huán)就無法形成，閉環(huán)無法形成商業(yè)模式就很難成立。
在O2O商業(yè)模式無法成立的情況下，O2O作為營銷的方式是個(gè)不錯(cuò)的選擇，但這只是短暫的爭取實(shí)體店進(jìn)行以上進(jìn)化的時(shí)間罷了，畢竟“天下武功，唯快不破!”，電商與實(shí)體拼的“速度”已經(jīng)讓線上望塵莫及!
10年前和10年后，不同的只是品類相同的是售賣方式。10年前被質(zhì)疑10年后仍然被質(zhì)疑，10年前不可能做任何回應(yīng)也無須回應(yīng)只需要滿足網(wǎng)購人群在價(jià)格和服務(wù)上的需求;10年后回應(yīng)得有點(diǎn)疲倦，只能通過實(shí)踐來驗(yàn)證O2O是否可以成為商業(yè)模式?兩萬元不足以支撐這個(gè)論斷，或許只有到2000萬甚至2個(gè)億才會有說服力，但無論如何，這是個(gè)開始，一個(gè)讓人匪夷所思的開始。
現(xiàn)在我們來看看成為O2O成為商業(yè)模式需要具備哪些條件?
首先是有線上商城(或平臺上的網(wǎng)店)和線下實(shí)體店(可以是獨(dú)立的也可以開在商業(yè)地產(chǎn)里)，而且線上商城和實(shí)體店均可以正常售賣商品或服務(wù)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，需要做到兩件事情：
一是同價(jià)，二是庫存同步。
先來說同價(jià)：在線上這個(gè)O的價(jià)格體系里，價(jià)格設(shè)置和調(diào)價(jià)已經(jīng)完全電子化，這種電子化的結(jié)果就是調(diào)價(jià)非常容易，包括價(jià)格的審批權(quán)限設(shè)置與審批都全程電子化，整個(gè)價(jià)格設(shè)置和價(jià)格調(diào)整都是透明且可控可追溯的。這個(gè)方面比線下那個(gè)O的先進(jìn)性已經(jīng)領(lǐng)先一個(gè)世紀(jì)。線下的調(diào)價(jià)體系受限于“價(jià)簽”及對應(yīng)的ERP系統(tǒng)，一方面是無法做到即時(shí)大批量調(diào)價(jià)，一方面是無法在系統(tǒng)里快速體現(xiàn)，更無法可視化體現(xiàn)，只能通過SKU碼單一識別。所以如果要實(shí)現(xiàn)線上線下(020)的同價(jià)，線下必須換成“電子價(jià)簽”，同時(shí)更換或?qū)与娚痰腅RP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格的同步設(shè)置和更改。電子價(jià)簽的成本如果按照0.2元計(jì)算，每家店10萬個(gè)SKU，共計(jì)1000家店，那成本就是0.2*10萬~1000=2000萬元。這還只是價(jià)簽固定成本(當(dāng)然這個(gè)成本有可能再降低)，其它的價(jià)簽更換成本和維護(hù)成本未計(jì)算在內(nèi)。這也是為什么電子價(jià)簽在全世界范圍都難已快速推進(jìn)實(shí)施的原因。
如果這是一家零售商，那么同價(jià)的策略需要品牌商來配合進(jìn)行，如何對接品牌商線下的ERP系統(tǒng)、線上的網(wǎng)店后臺、以及設(shè)置好審批權(quán)限就成為非常復(fù)雜的事情。如果還涉及到采購商品(零售商定價(jià)權(quán)限高)和商家入駐開店商品(零售商無定價(jià)權(quán)限)，以及零售商定價(jià)權(quán)限低，同價(jià)的問題就變得異常復(fù)雜起來。
二是庫存同步，這個(gè)方面首先是涉及到線上的實(shí)體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個(gè)實(shí)體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業(yè)地產(chǎn)零售商的實(shí)體店、獨(dú)立的品牌專賣實(shí)體店、加盟的品牌商實(shí)體店(含獨(dú)立和商業(yè)地產(chǎn)零售商內(nèi)開的店);還有網(wǎng)上的零售商平臺、第三方開店的平臺、閃購團(tuán)購等供貨平臺，這些構(gòu)成了多維的庫存矩陣，這個(gè)庫存矩陣又將分布在多個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行庫存的管理，而且零售商、網(wǎng)絡(luò)第三方平臺、品牌商在管理庫存的系統(tǒng)又無法統(tǒng)一，在這樣的情況下，要實(shí)現(xiàn)O2O的庫存同步，似乎和“維護(hù)世界和平”的難度差不多。
同價(jià)和庫存同步這兩個(gè)方面是商業(yè)模式是否能夠成立最基礎(chǔ)的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統(tǒng)、流程和制度的方式在零售商、網(wǎng)絡(luò)平臺、品牌商和消費(fèi)者四者之間做好，消費(fèi)者很難進(jìn)入到這個(gè)O2O的閉環(huán)商業(yè)模式里，那么就會依然存在著線上和線下的銷售區(qū)隔，這種區(qū)隔在線上零售商瘋狂的營銷創(chuàng)新和聯(lián)動式的價(jià)格戰(zhàn)驅(qū)動下，消費(fèi)遷移屬于必然。這個(gè)趨勢的發(fā)展讓實(shí)體店不堪運(yùn)營成本的重負(fù)，在未達(dá)成同價(jià)和庫存同步之前就會開始大范圍關(guān)店，因?yàn)轶w驗(yàn)在許多品類并不成為必須經(jīng)過的一環(huán)。
其次O2O的商業(yè)模式就是退換貨部分，實(shí)體店和網(wǎng)上商城要實(shí)行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實(shí)體店來說，是否可以就近原則去消費(fèi)者家中取貨完成退換貨成為很關(guān)鍵的部分，這個(gè)部分涉及到的是實(shí)體店店員的職能轉(zhuǎn)變以及相對應(yīng)的成本上升，以銷售額為KPI考核的實(shí)體店店員成為售后服務(wù)人員無論是從激勵機(jī)制還是職能調(diào)整，都將面臨著巨大的壓力和成本投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責(zé)非常明確且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機(jī)制都可以滿足。無論是哪種對于純電商公司來說都是有利的。那么在退換貨環(huán)節(jié)，線上的O已經(jīng)占據(jù)了明顯優(yōu)勢，特別是對于自建物流的大型純電商平臺來說。一方面服務(wù)的是已購買的消費(fèi)者，另一方面也是在服務(wù)潛在的有快遞需求的顧客(如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發(fā)當(dāng)然首選該電商快遞服務(wù))。
而線下實(shí)體店在這個(gè)職能的調(diào)整并非可以一蹴而就，在沒有實(shí)現(xiàn)之前仍然存在著由于電商份額的快速占領(lǐng)導(dǎo)致實(shí)體店銷量下滑、成本進(jìn)一步上升之后的關(guān)店可能。
一旦這兩個(gè)核心原因讓實(shí)體店無法納入到線上的體系中來，成為提供服務(wù)的一份子，那么O2O的閉環(huán)就無法形成，閉環(huán)無法形成商業(yè)模式就很難成立。
在O2O商業(yè)模式無法成立的情況下，O2O作為營銷的方式是個(gè)不錯(cuò)的選擇，但這只是短暫的爭取實(shí)體店進(jìn)行以上進(jìn)化的時(shí)間罷了，畢竟“天下武功，唯快不破!”，電商與實(shí)體拼的“速度”已經(jīng)讓線上望塵莫及!
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