黃若隱退后再“復(fù)出”：電商十年，我們要反思什么？
2013/6/28
在國內(nèi)電商圈被封為“黃藥師”、“骨灰級人物”的黃若，自2011年6月宣布不再擔(dān)任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運營官之后，自稱從電商行業(yè)“隱退”。
此后黃若并沒有走出電商圈，除了在華平投資集團(tuán)擔(dān)任顧問、負(fù)責(zé)部分電商投資項目的監(jiān)控，今年5月黃若也借著新書《我看電商》“復(fù)出”，他說電商走過黃金十年，需要停下來反思，這包括如何多耕耘少忽悠，如何更加接近商業(yè)和零售的本質(zhì)。
反思一：核心價值比規(guī)模更重要
黃若認(rèn)為電商在十年的發(fā)展中過分強(qiáng)調(diào)市場占有、過分強(qiáng)調(diào)公關(guān)營銷，整個行業(yè)偏于浮躁。十年時間里，大多數(shù)電商特別是領(lǐng)先者過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模，認(rèn)為流量就是一切，而且只會打價格戰(zhàn)，這導(dǎo)致它們除了規(guī)模并沒有建立起核心價值，比如在服務(wù)、技術(shù)方面的積累，并以此讓競爭對手難以模仿和超越。
舉個例子，黃若的一個美國朋友去年在亞馬遜上購買了一臺Kindle電子閱讀器，使用半年之后發(fā)現(xiàn)屏幕下方出現(xiàn)一個黑點，拍照后發(fā)送給亞馬遜，亞馬遜在確認(rèn)之后即寄回了一臺新的Kindle產(chǎn)品，黃若認(rèn)為這就是零售商服務(wù)精髓的體現(xiàn)。
反觀淘寶也好京東也好，基本都在依靠以規(guī)模的推進(jìn)來建立門檻，這不意味著其領(lǐng)先的地位不可動搖。
當(dāng)然“唯規(guī)模論”主要源于VC的推動，這也是導(dǎo)致中國電商行業(yè)浮躁的重要原因。
首先電商整體來看是VC做前期投入的，創(chuàng)始人不是拿自己的錢來做企業(yè)，燒錢更加容易；其次由于行業(yè)是VC主導(dǎo)，VC對企業(yè)的態(tài)度如養(yǎng)豬，而創(chuàng)始人做企業(yè)如養(yǎng)孩子，這導(dǎo)致了投資者推動企業(yè)快速跑馬圈地；此外過去10年甚至20年都是中國經(jīng)濟(jì)有史以來發(fā)展最快的時期，零售行業(yè)更是如此，這種階段企業(yè)不太注重經(jīng)營層面的問題，同中國線下零售企業(yè)沉迷于商業(yè)地產(chǎn)的滾雪球般的利潤一樣，線上零售企業(yè)認(rèn)為擴(kuò)大規(guī)模就是最好的生意：在2007年淘寶獲得一個用戶只需15塊的成本，漲到現(xiàn)在一個新用戶就值80-100元。
這些因素讓國內(nèi)的電商面臨著“虛胖”的問題，看起來塊頭很大，但實際上內(nèi)部并不結(jié)實。
反思二：資本迎來贖回期觸發(fā)電商改變
當(dāng)然，“虛胖”的電商也會迎來展示新面貌的那天，黃若認(rèn)為能夠觸發(fā)中國電商改變的因素，包括投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入贖回期后的需求，和互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的逐步消失。
十年發(fā)展下來很多早期投資電商的資本機(jī)構(gòu)到了贖回期，賬面上的虛高需要通過實際投入來降下來。一般來說資本的投入時間在8-10年，到了這個期限之后LP會跟企業(yè)說把我的投資和回報給我，在你們估值2000萬元的時候我投入了500萬，當(dāng)你們估值增長至2億元的時候，我的回報率看起來可觀，但其實你滿足不了我贖回的需求。但是我手握數(shù)家電商，我在你這里更愿意抓住今天少一些的收益，也不愿意再去賭三年之后極難出現(xiàn)的更大收益。
這一因素對于在成立、融資之后已經(jīng)發(fā)展五六年的電商公司尤甚，因此從去年開始業(yè)內(nèi)的很多公司以比上一輪融資低一半甚至更多的價格去找新的投資人注資賣老股，讓較早進(jìn)入的投資人得以退出。
除此之外，黃若也看到了互聯(lián)網(wǎng)人口紅利逐漸消失的趨勢。過去十年，網(wǎng)購人群每年保持50%-70%的速度高速增長，且平均每個用戶的消費金額急劇上升，從2003年淘寶用戶年均280元的花費，增長至2012年的年均近3000元。這種紅利來自網(wǎng)購輻射人群和人群消費能力的雙重擴(kuò)大、提升，但不能指望這種速度會一直持續(xù)，畢竟從200-3000和從3000到3萬不是一回事。
反思三：阿里、京東一定要在明年前上市
基于以上總結(jié)的電商十年的發(fā)展情況，以及VC和市場給行業(yè)帶來的變數(shù)，黃若從投資人角度分析，認(rèn)為阿里和京東必須要在2014年之前完成獨立上市，甚至最好的上市時間可能就出現(xiàn)在今年的第四季度。
最重要的原因是資本市場的周期性，在經(jīng)過了長時間的資本回潮之后，目前資本市場已經(jīng)開始升溫，這為阿里和京東的上市提供了好的機(jī)會。
其次，兩家公司在市場上的領(lǐng)先地位仍是暫時性的，未來會受到更多因素的挑戰(zhàn)，因此在今明年度的時間節(jié)點上，是它們利益最大化的最好時機(jī)。
黃若認(rèn)為淘寶未來的挑戰(zhàn)來自三個方面：第一，消費者快速向移動端轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型速度，而淘寶在移動平臺上的表現(xiàn)更多只是PC端優(yōu)勢的復(fù)制或移植，沒有完全以移動思維來更改產(chǎn)品形態(tài)。第二，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)走過了“要不要往線上發(fā)展、要不要做電商”的彷徨期，正式進(jìn)入了怎么做、怎么執(zhí)行的階段，他們的真正進(jìn)入會給淘寶帶來壓力，雖然傳統(tǒng)企業(yè)仍然有自己的劣勢，但他們無疑是零售行業(yè)里的主力。第三淘寶將平臺模式做到了極致，但是在零售領(lǐng)域里平臺只是初級階段的形式，平臺的障礙在于無法為用戶提供一個較為恒定的服務(wù)水準(zhǔn)，對商品的掌控能力差，且推動了沒有意義的價格戰(zhàn)。
一個簡單的例子，淘寶聚合了海量的圖書賣家，其中有20多個賣家都正在出售黃若的《我看電商》，而對于標(biāo)準(zhǔn)化較高的這類商品，吸引用戶的要素只能是價格。
這也體現(xiàn)了買賣模式的優(yōu)點，比如京東的自營業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)對商品的掌控、對銷售商品有自己的預(yù)估和判斷，建立了一套穩(wěn)定的服務(wù)系統(tǒng)。
不過京東也面臨著盈利、資金方面的威脅。在黃若看來，京東走過十年一直沒有盈利，為了追求盈利大膽嘗試百貨化，在百貨化的同時又不斷強(qiáng)調(diào)構(gòu)建POP開放平臺。“京東應(yīng)該一件一件來，同時做這兩件事情，我覺得很難都處理好，更糟糕的是那么多用戶來了不知道你的屬性究竟是什么，因為有的東西是你的有的是商家的，商家有的商品入庫了有的商品又不受京東掌控”。
黃若不認(rèn)為京東的思路和亞馬遜一致，因為在品類擴(kuò)張方面亞馬遜遵循著從一個品類到多個再到大量的節(jié)奏，而不是京東的從一到海量；在開放平臺構(gòu)建上亞馬遜強(qiáng)調(diào)讓第三方商家借助自己的云計算、物流配送系統(tǒng)來降低運營成本，而京東做平臺更多地是想以用戶和流量換取收益。
反思四：傳統(tǒng)企業(yè)不可小視 移動端還有新玩家
已經(jīng)不在電商企業(yè)擔(dān)任高管職務(wù)的黃若，最擔(dān)心的是看著一幫電商人還在天天吵架，但消費者卻與他們漸行漸遠(yuǎn)。他指的是90后特別是95后快速向移動端遷移，但淘寶、京東等電商公司還在以傳統(tǒng)的PC思維打造移動端產(chǎn)品，他們沒有充分研究和調(diào)用智能手機(jī)等移動設(shè)備的特性，主要的工作仍然停留在商品陳列上的改變、支付的完善等環(huán)節(jié)。
黃若堅信移動端會出現(xiàn)新的大玩家，就像微信、打車APP這些移動應(yīng)用，淋漓盡致發(fā)揮出了手機(jī)的搖感、定位、拍攝、掃描的特性，很便捷也很酷。
而且一度被稱作“沉睡中的獅子”的傳統(tǒng)零售企業(yè)也完全覺醒，如果能夠在運營、服務(wù)上不斷推進(jìn)，很多消費者可能要重新回歸。
當(dāng)然傳統(tǒng)企業(yè)仍然到處碰壁，黃若認(rèn)為，根源還在于他們作為“陸軍”還沒搞懂“電商空軍”們的規(guī)矩和法則。
黃若給出的建議是，傳統(tǒng)企業(yè)第一應(yīng)該將電商作為作為純粹的投資行為，放手去做；第二要堅持建立全新的團(tuán)隊，一個人都不要用傳統(tǒng)企業(yè)本身的人；此外不要動不動就談支持和優(yōu)化，要當(dāng)做一張白紙去做，而不是從一開始就說既有優(yōu)勢是什么、集團(tuán)給線上能夠提供的資源是什么。
反思五：電商要深耕，莫忽悠
黃若依然討厭電商圈子里的價格戰(zhàn)，實質(zhì)來說是口水戰(zhàn)�！拔衣劦降臉I(yè)界最不好的味道，就是電商企業(yè)之間的丑惡競爭、充滿負(fù)能量，大家習(xí)慣用公關(guān)戰(zhàn)來攻擊對方，其實互相都顯得不那么光彩。今天你說我有假貨，明天我說你在價格上欺騙用戶，隨著企業(yè)上市的臨近，這種情況可能要愈演愈烈�！�
做成功的大企業(yè)，應(yīng)該更加專注于自身正能量的傳播，要理智、要深耕，不要再忽悠。
拿阿里和京東來說，即使兩家都在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備上市，也總出現(xiàn)爭更多融資額的說法，但是從模式來講兩家公司各不相同，而且上市結(jié)果如何最終取決于資本市場如何評估你的模式和競爭力，而不是僅僅衡量你的規(guī)模、或者是在口水戰(zhàn)中的成績。
過去十年電商都在玩規(guī)模的游戲，但規(guī)模只是衡量成功與否的一種維度，在全球、在線下規(guī)模的勝者只會是極少數(shù)，沃爾瑪之外屈臣氏、宜家等都在商業(yè)上取得了極大成功，哪怕他們的整體規(guī)模只是沃爾瑪?shù)陌俜种簧踔燎Х种�。（完�?
附黃若簡介：
中國連鎖及電子商務(wù)骨灰級領(lǐng)軍人物，江湖人稱“黃藥師”，跨界老兵。原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運營官，天貓創(chuàng)始總經(jīng)理。
黃若有近30年的商業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，歷任易初蓮花、萬客隆、天津家世界等企業(yè)總經(jīng)理，執(zhí)行副總裁等職，2007年加入淘寶網(wǎng)，任運營中心副總裁，并負(fù)責(zé)淘寶商城的組建。之后加盟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)任職首席運營官，現(xiàn)任美國華平投資集團(tuán)投資顧問。
此后黃若并沒有走出電商圈，除了在華平投資集團(tuán)擔(dān)任顧問、負(fù)責(zé)部分電商投資項目的監(jiān)控，今年5月黃若也借著新書《我看電商》“復(fù)出”，他說電商走過黃金十年，需要停下來反思，這包括如何多耕耘少忽悠，如何更加接近商業(yè)和零售的本質(zhì)。
反思一：核心價值比規(guī)模更重要
黃若認(rèn)為電商在十年的發(fā)展中過分強(qiáng)調(diào)市場占有、過分強(qiáng)調(diào)公關(guān)營銷，整個行業(yè)偏于浮躁。十年時間里，大多數(shù)電商特別是領(lǐng)先者過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模，認(rèn)為流量就是一切，而且只會打價格戰(zhàn)，這導(dǎo)致它們除了規(guī)模并沒有建立起核心價值，比如在服務(wù)、技術(shù)方面的積累，并以此讓競爭對手難以模仿和超越。
舉個例子，黃若的一個美國朋友去年在亞馬遜上購買了一臺Kindle電子閱讀器，使用半年之后發(fā)現(xiàn)屏幕下方出現(xiàn)一個黑點，拍照后發(fā)送給亞馬遜，亞馬遜在確認(rèn)之后即寄回了一臺新的Kindle產(chǎn)品，黃若認(rèn)為這就是零售商服務(wù)精髓的體現(xiàn)。
反觀淘寶也好京東也好，基本都在依靠以規(guī)模的推進(jìn)來建立門檻，這不意味著其領(lǐng)先的地位不可動搖。
當(dāng)然“唯規(guī)模論”主要源于VC的推動，這也是導(dǎo)致中國電商行業(yè)浮躁的重要原因。
首先電商整體來看是VC做前期投入的，創(chuàng)始人不是拿自己的錢來做企業(yè)，燒錢更加容易；其次由于行業(yè)是VC主導(dǎo)，VC對企業(yè)的態(tài)度如養(yǎng)豬，而創(chuàng)始人做企業(yè)如養(yǎng)孩子，這導(dǎo)致了投資者推動企業(yè)快速跑馬圈地；此外過去10年甚至20年都是中國經(jīng)濟(jì)有史以來發(fā)展最快的時期，零售行業(yè)更是如此，這種階段企業(yè)不太注重經(jīng)營層面的問題，同中國線下零售企業(yè)沉迷于商業(yè)地產(chǎn)的滾雪球般的利潤一樣，線上零售企業(yè)認(rèn)為擴(kuò)大規(guī)模就是最好的生意：在2007年淘寶獲得一個用戶只需15塊的成本，漲到現(xiàn)在一個新用戶就值80-100元。
這些因素讓國內(nèi)的電商面臨著“虛胖”的問題，看起來塊頭很大，但實際上內(nèi)部并不結(jié)實。
反思二：資本迎來贖回期觸發(fā)電商改變
當(dāng)然，“虛胖”的電商也會迎來展示新面貌的那天，黃若認(rèn)為能夠觸發(fā)中國電商改變的因素，包括投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入贖回期后的需求，和互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的逐步消失。
十年發(fā)展下來很多早期投資電商的資本機(jī)構(gòu)到了贖回期，賬面上的虛高需要通過實際投入來降下來。一般來說資本的投入時間在8-10年，到了這個期限之后LP會跟企業(yè)說把我的投資和回報給我，在你們估值2000萬元的時候我投入了500萬，當(dāng)你們估值增長至2億元的時候，我的回報率看起來可觀，但其實你滿足不了我贖回的需求。但是我手握數(shù)家電商，我在你這里更愿意抓住今天少一些的收益，也不愿意再去賭三年之后極難出現(xiàn)的更大收益。
這一因素對于在成立、融資之后已經(jīng)發(fā)展五六年的電商公司尤甚，因此從去年開始業(yè)內(nèi)的很多公司以比上一輪融資低一半甚至更多的價格去找新的投資人注資賣老股，讓較早進(jìn)入的投資人得以退出。
除此之外，黃若也看到了互聯(lián)網(wǎng)人口紅利逐漸消失的趨勢。過去十年，網(wǎng)購人群每年保持50%-70%的速度高速增長，且平均每個用戶的消費金額急劇上升，從2003年淘寶用戶年均280元的花費，增長至2012年的年均近3000元。這種紅利來自網(wǎng)購輻射人群和人群消費能力的雙重擴(kuò)大、提升，但不能指望這種速度會一直持續(xù)，畢竟從200-3000和從3000到3萬不是一回事。
反思三：阿里、京東一定要在明年前上市
基于以上總結(jié)的電商十年的發(fā)展情況，以及VC和市場給行業(yè)帶來的變數(shù)，黃若從投資人角度分析，認(rèn)為阿里和京東必須要在2014年之前完成獨立上市，甚至最好的上市時間可能就出現(xiàn)在今年的第四季度。
最重要的原因是資本市場的周期性，在經(jīng)過了長時間的資本回潮之后，目前資本市場已經(jīng)開始升溫，這為阿里和京東的上市提供了好的機(jī)會。
其次，兩家公司在市場上的領(lǐng)先地位仍是暫時性的，未來會受到更多因素的挑戰(zhàn)，因此在今明年度的時間節(jié)點上，是它們利益最大化的最好時機(jī)。
黃若認(rèn)為淘寶未來的挑戰(zhàn)來自三個方面：第一，消費者快速向移動端轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型速度，而淘寶在移動平臺上的表現(xiàn)更多只是PC端優(yōu)勢的復(fù)制或移植，沒有完全以移動思維來更改產(chǎn)品形態(tài)。第二，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)走過了“要不要往線上發(fā)展、要不要做電商”的彷徨期，正式進(jìn)入了怎么做、怎么執(zhí)行的階段，他們的真正進(jìn)入會給淘寶帶來壓力，雖然傳統(tǒng)企業(yè)仍然有自己的劣勢，但他們無疑是零售行業(yè)里的主力。第三淘寶將平臺模式做到了極致，但是在零售領(lǐng)域里平臺只是初級階段的形式，平臺的障礙在于無法為用戶提供一個較為恒定的服務(wù)水準(zhǔn)，對商品的掌控能力差，且推動了沒有意義的價格戰(zhàn)。
一個簡單的例子，淘寶聚合了海量的圖書賣家，其中有20多個賣家都正在出售黃若的《我看電商》，而對于標(biāo)準(zhǔn)化較高的這類商品，吸引用戶的要素只能是價格。
這也體現(xiàn)了買賣模式的優(yōu)點，比如京東的自營業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)對商品的掌控、對銷售商品有自己的預(yù)估和判斷，建立了一套穩(wěn)定的服務(wù)系統(tǒng)。
不過京東也面臨著盈利、資金方面的威脅。在黃若看來，京東走過十年一直沒有盈利，為了追求盈利大膽嘗試百貨化，在百貨化的同時又不斷強(qiáng)調(diào)構(gòu)建POP開放平臺。“京東應(yīng)該一件一件來，同時做這兩件事情，我覺得很難都處理好，更糟糕的是那么多用戶來了不知道你的屬性究竟是什么，因為有的東西是你的有的是商家的，商家有的商品入庫了有的商品又不受京東掌控”。
黃若不認(rèn)為京東的思路和亞馬遜一致，因為在品類擴(kuò)張方面亞馬遜遵循著從一個品類到多個再到大量的節(jié)奏，而不是京東的從一到海量；在開放平臺構(gòu)建上亞馬遜強(qiáng)調(diào)讓第三方商家借助自己的云計算、物流配送系統(tǒng)來降低運營成本，而京東做平臺更多地是想以用戶和流量換取收益。
反思四：傳統(tǒng)企業(yè)不可小視 移動端還有新玩家
已經(jīng)不在電商企業(yè)擔(dān)任高管職務(wù)的黃若，最擔(dān)心的是看著一幫電商人還在天天吵架，但消費者卻與他們漸行漸遠(yuǎn)。他指的是90后特別是95后快速向移動端遷移，但淘寶、京東等電商公司還在以傳統(tǒng)的PC思維打造移動端產(chǎn)品，他們沒有充分研究和調(diào)用智能手機(jī)等移動設(shè)備的特性，主要的工作仍然停留在商品陳列上的改變、支付的完善等環(huán)節(jié)。
黃若堅信移動端會出現(xiàn)新的大玩家，就像微信、打車APP這些移動應(yīng)用，淋漓盡致發(fā)揮出了手機(jī)的搖感、定位、拍攝、掃描的特性，很便捷也很酷。
而且一度被稱作“沉睡中的獅子”的傳統(tǒng)零售企業(yè)也完全覺醒，如果能夠在運營、服務(wù)上不斷推進(jìn)，很多消費者可能要重新回歸。
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黃若給出的建議是，傳統(tǒng)企業(yè)第一應(yīng)該將電商作為作為純粹的投資行為，放手去做；第二要堅持建立全新的團(tuán)隊，一個人都不要用傳統(tǒng)企業(yè)本身的人；此外不要動不動就談支持和優(yōu)化，要當(dāng)做一張白紙去做，而不是從一開始就說既有優(yōu)勢是什么、集團(tuán)給線上能夠提供的資源是什么。
反思五：電商要深耕，莫忽悠
黃若依然討厭電商圈子里的價格戰(zhàn)，實質(zhì)來說是口水戰(zhàn)�！拔衣劦降臉I(yè)界最不好的味道，就是電商企業(yè)之間的丑惡競爭、充滿負(fù)能量，大家習(xí)慣用公關(guān)戰(zhàn)來攻擊對方，其實互相都顯得不那么光彩。今天你說我有假貨，明天我說你在價格上欺騙用戶，隨著企業(yè)上市的臨近，這種情況可能要愈演愈烈�！�
做成功的大企業(yè)，應(yīng)該更加專注于自身正能量的傳播，要理智、要深耕，不要再忽悠。
拿阿里和京東來說，即使兩家都在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備上市，也總出現(xiàn)爭更多融資額的說法，但是從模式來講兩家公司各不相同，而且上市結(jié)果如何最終取決于資本市場如何評估你的模式和競爭力，而不是僅僅衡量你的規(guī)模、或者是在口水戰(zhàn)中的成績。
過去十年電商都在玩規(guī)模的游戲，但規(guī)模只是衡量成功與否的一種維度，在全球、在線下規(guī)模的勝者只會是極少數(shù)，沃爾瑪之外屈臣氏、宜家等都在商業(yè)上取得了極大成功，哪怕他們的整體規(guī)模只是沃爾瑪?shù)陌俜种簧踔燎Х种�。（完�?
附黃若簡介：
中國連鎖及電子商務(wù)骨灰級領(lǐng)軍人物，江湖人稱“黃藥師”，跨界老兵。原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運營官，天貓創(chuàng)始總經(jīng)理。
黃若有近30年的商業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，歷任易初蓮花、萬客隆、天津家世界等企業(yè)總經(jīng)理，執(zhí)行副總裁等職，2007年加入淘寶網(wǎng)，任運營中心副總裁，并負(fù)責(zé)淘寶商城的組建。之后加盟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)任職首席運營官，現(xiàn)任美國華平投資集團(tuán)投資顧問。
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